Jason是一家公司的大老闆，為了報答當年跟他一起打天下的元老員工Jeff，給了他一個位高權重的職位，卻沒想到收到部屬密告，Jeff藉機中飽私囊，向外部廠商索取回扣，還攏絡內部員工想暗組自己的公司。
Jason知道他有才能，不想因此失去跟他的合作也不想告密者被Jeff識穿，又不願他對公司造成不利的影響，心裡很憋卻不知如何是好。
我建議他一個四兩撥千金的方法，更動Jeff現有職位
，告訴Jeff：「你不用那麼辛苦去拓展業務了，到我身邊當我的特助就好。
」這樣既可以不傷和氣，又能就近看管Jeff的一舉一動，找到解套的方法，Jason也就不憋了。
向上領導的技巧，其實也就源自於開啟與上司的對話空間，用對方舒服的方式說出想法，對方才能聽得進去，對方聽得進去，才有可能改變決策。
大前提就是要對方聽得舒服，不然就算上司明知你有理，在情緒面上也可能不接受
；但即使是讓上司聽得舒服、聽得進去
，也不一定代表他能改變決策，只是有改變的可能性，人不可能被改變，除非他自己願意改變，一旦上司接納了意見，改變決策，底下執行的方向就會全部改變，也就達到了轉機。
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一位在藝術學校負責教舞蹈老師來上關係工作坊的課時，很高興的告訴我，有一個團體很欣賞她的舞技，想邀請她參與一個公益活動表演，她覺得自己受到了肯定，又能做善事幫助別人，認為這是件好事，便一口就答應了。
我也很替她開心，當下歡迎她屆時將活動分享給我知道，或許我能為公益活動多做些什麼。
豈料，才過了一個禮拜，事情居然出現了大轉折，當我帶著關心去詢問她，活動準備得如何啊？她卻哭喪著臉告訴我，事情恐怕不成了！我十分驚訝的說：「發生什麼問題嗎？」她才娓娓道來這一週發生的事情。
舞蹈老師說當她回覆對方參加後隔幾天，團體負責人又打電話給她，說想要把活動擴大，希望她能多帶幾位學生一起去表演。
老師覺得這是一個很好的機會，讓學生多一個展現自己的舞台，但因為活動剛好卡到學校的上課時間，因此她主動詢問學校的小主管，希望可以帶學生一起參加活動，小主管也很支持她的想法，所以她很開心的跟學生和或活動主辦方說了。
說到這裡，她沮喪的嘆口氣道：「誰知道當我幫學生請公假時，高階主管卻跟我說『上課時間，不能有那麼多同學離校』。」她面對兩難，不知道做錯了什麼，原本看起來是一件好事，卻導致不愉快，她後來請邀訪單位發正式邀請函給校方，但結果還是不太圓滿。
那天，我在校園跟一名資深陳老師擦身而過，意外地發現平時總是神采飛揚的他今天怎麼垂頭喪氣，就主動關心他是不是遇到了困境？
陳老師面有難色，先是有點猶豫一下，就告訴我他遇到的狀況。
原來前幾天，新來的林老師與家長對話，兩人談了關於學生缺曠課的問題，說了將近兩個小時仍然毫無交集，所以其他老師覺得狀況不對，於是找資深的陳老師詢問是否能協助處理。
等陳老師到了現場，聽了林老師與家長的對談，發現家長只願聽孩子說的話，不相信林老師的說明，而且當天孩子沒有到校上課。
陳老師判斷繼續談下去，只不過是各說各話毫無交集的可能，只會增加對立，當下決定插手處理，就請林老師先行離開，陳老師就接手處理。
陳老師與家長另約時間，邀請孩子到時候一同在場，一起釐清、對話，這是開平餐飲的作風，碰到困難時邀請所有關係人同時到場，透過對話創造雙贏或三贏的結局。
陳老師說：「家長同意先行離開，但聽說林老師非常不高興我的干預。
」因為陳老師這幾天陸陸續續聽到同仁告知，他那天的做法讓林老師很不舒服。但陳老師回想起來，當時自己只是出於善意介入幫忙，沒想到搞定了家長，卻惹得同事不開心。
王老闆的司機總是做不到一個月就離職了，讓王老闆很生氣，覺得現在的年輕人都缺乏抗壓性，真是太不堪用。然而，在人資深入了解司機們離職原因時，才發現原來這老闆習慣指手畫腳，每次要出門，總是不說目的地，而是一下左轉一下右轉的「指路」，若是一切順利還好，一旦遇上塞車，老闆還會不高興，一趟趟出門下來，搞得司機們個個壓力山大、紛紛求去。
「我吃過的鹽比他走過的路還多，聽我的話有什麼不好？」王老闆說。
在知道司機離職原因後，他很是不解，覺得自己的「指路」能避免司機走錯路，分明是好心好意，卻不被領情。
王老闆的困惑，其實也是許多主管有的困惑，這些主管認真負責，總是時時緊盯，指導員工應該這樣做、應該那樣做，深怕自己一不注意，底下員工就會進度延遲或出紕漏。 然而，這樣的做法不僅自己勞心勞力，員工也不領情，反而覺得主管在刻意打壓。
面對工作，主管與前輩們有著經驗，然而時代變遷如此快速，往昔的成功也許已經不適用於現在，與其下指導棋把自己累個半死，部屬也難以累積實務經驗，為何不讓員工嘗試，怎麼知道員工不會比你做得更上手呢？
一所大陸的餐飲商學院，帶領當地餐飲行業的老闆來台進行深度的餐飲研修，並安排我第二天替他們上一天的課，我一看，四、五十位都是上億身價老董老總級人物，經營管理的實務經驗比我豐富多了，我能帶給他們什麼樣的知識，才是他們需要的呢？
於是，我決定採取我獨創的會議討論方式「開放對話咖啡館」來進行研修。 就像我平常帶團體，對學生學員不要單向傳遞或灌輸觀念或訊息，而是營造氛圍讓大家分享各自的經驗，在交流相互領會感悟，我猜，這樣的方式運用於社會各層面環境下也應會有效。
「開放對話咖啡館」是結合「世界咖啡館」和「開放空間科技」(OST)的創新討論模式，
首先，必須先訂出一個討論框架，再邀請大家討論，而這次我訂了四個他們可能會有興趣去探討的面向：經營模式、人才培訓、營收模式、餐飲特色，再邀請參與研修的夥伴們分組，並依照四個框架訂出每組想討論的題目。
很快地，大家就決定好想探討的議題了，包括想知道台灣餐飲連鎖品牌如何經營？想知道台灣餐飲人才如何培訓及增加認同感？想知道如何孵化熱衷餐飲的人才？股東之間如何合作等……議題涵蓋面向非常寬廣，也非常具體、的確值得可以深入討論。
於是，每組推舉一個桌長負責帶領議題並做記錄以便之後上台分享！這次可以探討的議題共有40個，每個人都可以去他感興趣的議題桌，針對該組的議題發表自己的見解，當每個人提出一個看法，一組10個人就有很多不同的看法，又因為都是餐飲專業人士，實務經驗豐富，彼此腦力激盪，所以很快地就創造出新的結論！
最後邀請他們上台發表，每組代表都侃侃而談，發表了精闢獨到的見解。
一位老師告訴我，他以前擔任學校導師，發現不僅要教學還要家庭訪問，有時還要兼一些行政工作，但初任教師的他覺得任務過於繁瑣，逢人就抱怨他不想當導師。
第二年學校並班，主管就把他調到只有一人的閱讀室擔任管理員，他問主管：「為什麼要把我發派邊疆？」主管響應：「你不是覺得導師工作繁瑣，所以讓你管最輕鬆的閱讀室啊。」
他難過了好一陣子，但也無話可說，因為確實是他說過的抱怨的話。 他不甘心地在閱讀室工作，過程中不斷反思，慢慢發現自己一邊做又一邊抱怨，當真正被調離工作卻又不甘心，自己是一個言行不一的人。
有句話說：「先小人後君子。」
從關係動力學的角度，會認為這句話並不是要我們當小人在前頭，這裡的「小人」就是我們所說的「拉界線」，先把自己的限制講清楚，讓人家清楚你受限的限度到哪裡，什麼事做得到、什麼事做不到地拉出一條線來，清楚地把自己的限制公開化，並且讓對方也清楚說出他的限制，雙方的限制若無交集時，就創造出一個雙方都願意去努力開發的界線，在這樣的基礎上，就可以創造出好的合作狀態。
常有學員問我當關係發生吵架、衝突怎麼辦？我會說，應該把衝突看成一個學習機會，從衝突中學習釐清人際界線，學習尊重，劃出自己跟別人之間的界線，希望別人不要踩線的同時，也要知道不要踩別人的線。
過去別人問我們問題，我們熱心地回答，並且從自己的知識和經驗中找到答案告訴對方。
如今，面對問題有著新的方法──就是透過傾聽、好奇的詢問，加上自己經驗的分享，在對話的的過程中，提問者不需要直接獲得解答，就可以從大家詢問和分享的經驗中找到他自己想要的答案。
我們常常習慣用自己的知識與經驗提供給他人方向與解答，有沒有想過，彼此的成長與受教背景不盡相同， 我們所提供的建議不見得符合對方的需要，甚至還有可能造成他人另外的負擔。
「硬摘的水果不甜」，過於主觀的意見，對於雙方來說，接受與否都很令人為難。
一位老師告訴我，他以前擔任學校導師，發現不僅要教學還要家庭訪問，有時還要兼一些行政工作，但初任教師的他覺得任務過於繁瑣，逢人就抱怨他不想當導師。
第二年學校併班，主管就把他調到只有一人的閱讀室擔任管理員， 他問主管：「為什麼要把我發派邊疆？」主管回應：「你不是覺得導師工作繁瑣，所以讓你管最輕鬆的閱讀室啊。」
他難過了好一陣子，但也無話可說，因為確實是他說過的抱怨的話。
他不甘心地在閱讀室工作，過程中不斷反思，慢慢發現自己一邊做又一邊抱怨，當真正被調離工作卻又不甘心，自己是一個言行不一的人。
「在至今的教學上，有沒有與學生發生什麼衝突呢？」
再次遇到這個問題，我愣了許久，之後不太確定地說：「我想是沒有？」
──怎麼可能沒有？心中閃過曾經的答覆。
是啊，怎麼可能沒有？我為了學生撕破學習單而大哭過， 也承受家長的怒吼而感到憤怒過，多少情緒興起又墜落，開始埋怨，開始自責，覺得這裡是不是沒做好？哪邊是不是要改進？ 自責而自憐，自憐又自厭，覺得教學路難以不坎坷，覺得守好自己吧，覺得自己是不是束手無策了，覺得深深的乏力。
龐大的過往回憶，殘存的心路歷程，但是再思索後，還是回答：「沒有」。
「叮咚！我找了一些資料給大家參考！」
「叮咚！大家有什麼想法嗎？」
「叮咚！我覺得A款不錯，B款好像有點太老氣哈哈哈～大家覺得？」
「叮咚！下周一要交的資料準備的怎麼樣？有需要協助的嗎？」
「叮咚！我需要C專案的結案報告＠XX ＠XX可以傳給我嗎？」
工作場合上，同事之間互相幫忙本是應該的。 但有時候你已經業務繁忙到自顧不暇時，同事卻又來請你幫忙時該怎麼辦呢？
有的人怕尷尬，擔心拒絕了之後別人覺得他不夠意思從此在辦公室裡人緣變差，只好硬著頭答應下來。 日積月累下來，不好意思告知同事自己的困難的結果，可能就要有被對方「工作勒索」心理準備，或是哪天拒絕了一次，反而被別人覺得你不夠意思、連點小忙都不幫，最終仍是影響了人際關係。
「拒絕」，也可以是一種幫助人成長的方式。
職場上有兩種人
，一種是「表演者」，他們需要贏得掌聲 、不容許犯錯，不管背後有多辛酸、難受，總是悶著頭把事情做完後才讓人檢視成果，希望可以呈現自己最好的一面。
另一種是「學習者」，他們自認不聰明，可以接受自己有不會的事情，每走一步都要問清楚、想明白，就算碰壁也不以為意。他們願意一點一滴的吸收並且理解，終有聚沙成塔的一日。
很多人在面對主管時放不下面子、害怕做不好被罵，總想著：「我要把簡報做得更好，才要回報主管。」、「當我準備得更充分了，才要在眾人之前演說。」一定要自己最滿意的程度，不能在眾人面前「漏氣」，成為完美的表演者。但有時，缺乏對話的結果，卻是讓事情一塌糊塗，反而引發主管更多的憤怒。
為什麼不能容許自己的「不夠好」，試著當一個「學習者」呢？如果不確定主管的意思，不要不懂裝懂或者自己胡亂猜測，試著用委婉的語氣詢問主管時，例如：「老闆你剛剛說的事情，我想了下，還是有點不清楚的地方，我能不能問？」就算當下主管會碎念你，也比辛苦了半天後出錯，惹來主管的痛罵好。
中國有句諺語：「各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜。」用來比喻各人管好自己的事，不要管別人閒事，這在關係中就是一種不負責任的做法。
《關係動力學》中，看待關係中的困境，認為困境的發生是關係中的成員共同創造出來的，也就是說，因為每個人都貢獻了自己的力量，才會建構出困境，所以彼此有所謂的「關係責任」。
「自掃門前雪」是在心中把別人拒絕在外，劃定一個範圍好就好，別人不乾淨跟我無關；「關係責任」我先把自己照顧好，然後透過對話跟相關人一起維護周遭環境乾淨，但你掃你的家、我掃我的家，然後延伸到大家也共同維護街道的乾淨。
職場上也是這樣，很多組織談「分工合作」，但卻只有分工沒有合作，你做你的、我做我的，大家都只願意做自己的那一部分，多的事情就不管它，認為那不是我的責任，彼此之間沒有對話。合作的「合」字看起來就像是兩個人有一張口，所以合作也需要透過對話，沒有對話的產生，就很難能有合作的發生，最後仍然影響整體表現。
職場有著許多形形色色的人，難免會帶著不同的理解去看待彼此的語言，有時候別人的一句無心之語，卻讓你火冒三丈到不行，很不解為何不能好好的合作，一定要話中帶刺？然後對這些語言耿耿於懷，影響到同事情誼。
小林（化名）是個很認真的女孩子，工作時總是一絲不苟，仔細的確認好每個細節。有一天，當她在Double Check工作資料的時候，同事小張（化名）從她身旁走過，並丟下一句：「妳也太仔細了吧！」當下，小林覺得非常受傷，小張做事不細心常出錯，而認真工作的自己卻還要被他酸言酸語？
這時候，如果小林能夠用「語言是中性的，是否受傷是自己的選擇」這個發現去看這件事會如何呢？「妳也太仔細了吧」這句話本身從正面的角度來看，不也可以是對小林做事很細心的一種肯定嗎？
每一個人都習慣於用自己的經驗去詮釋事情，於是就有了好、壞、對、錯的認定，但如果能跳脫情感的桎梏，或許面對關係時會很不一樣。就像我們說一個人很呆萌。有的人會覺得是誇獎，但也有的人會覺得是在諷刺，但其實這只是因為雙方對於呆萌的詮釋不同，而我們為何要選擇不愉快的解讀去配合受傷呢？
很多人都不喜歡衝突，不管是因為害怕、討厭還是其他理由，甚至是在傳統觀念中，許多人認為衝突會對組織產生不良影響，覺得只要吵架，雙方交情就會從此被打壞了，之後就會互看不順眼，合作起來很尷尬，所以應該設法避免，所以大部分人遇到不舒服的狀況，秉持著「以和為貴」、「和氣生財」的心態，壓抑心中的不愉快，與對方繼續合作，但這樣的關係是如履薄冰的危險，當維持不了表象的和平時，帶著累積的不滿發生爭執，往往彼此一發生衝突就會撕破臉，雙方的合作關係也就走不下去了。
當我們面對衝突，如果能夠解構掉舊的觀念，就會發現衝突其實並非壞事。
很多人害怕面對衝突，就是因為受到舊觀念束縛，覺得發生衝突等同於雙方撕破臉，從此後就很難合作，因此要盡量避免，所以很多人面對衝突時，要嘛閉口不言，用冷漠且置身事外的態度面對一切；要嘛就是充滿防衛，像是戴著鋼盔、要去衝鋒陷陣一樣咄咄逼人。
但其實在與人衝突時，如果能記著一個重要的前提，雙方都是為了要能更好的合作而產生衝突，衝突是為了要能夠繼續合作，從這個角度來看，衝突反而是好事，當我們能建構新觀念，認同彼此衝突是一種合作的形式時，這樣的衝突就不會淪為互罵，而是可以幫助關係中的彼此一同往前，而當面對衝突後合作的經驗夠豐富了，就越能學會慢慢講，不帶過多情緒地陳述自己的想法。
